گزارش بازبيني سبك رهبري

براي مطالعه گزارش بازبيني سبك رهبري كه توسط اداره آموزش ساپكوتهيه شده است به لينك زير مراجعه فرماييد.

گزارش بازبيني سبك رهبري

هوش هيجاني ابزار نوين مديريت(قسمت دوم)

4- هوش بين فردي و اميد و خوش بيني در خدمت بازار

هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است. در هوش درون فردي كليد اصلي عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي ا ست و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش.

هوش بين فردي توانايي درك افراد ديگر است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي‌شود، چگونه كار مي‌كنند و چگونه مي‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كساني اند كه از هوش ميان فردي بالايي برخوردارند.

هچ و گاردنر چهار توانايي مجزايي را كه به عنوان مؤلفه‌هاي هوش بين فردي مطرح مي‌باشند به شرح زير عنوان مي‌كنند:

1. سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌هاي گروهي از مردم است. اين مهارت براي رهبران ضروري است و در رهبران كارآمد هر نوع سازمان تجاري مشاهده مي‌شود.
2. ارائه راه حل: استعداد ميانجيگري، اجتناب از تعارض‌ها يا حل تعارض‌هايي كه به وجود آمده است. افرادي كه اين توانايي را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داوري كردن و وساطت توانايي زيادي دارند.
3. ارتباط فردي: دارا بودن اين استعداد رويارويي با ديگران يا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علايق مردم را آسان مي‌سازد. اين افراد همكاران تجاري خوبي هستند و در دنياي تجارت به عنوان فروشنده يا مدير موفق مي‌باشند و در زمينه دريافتن احساسات ديگران از طريق حالت‌هاي چهره بسيار موفقند و از محبوبيت زيادي برخوردارند.
4. تجزيه و تحليل اجتماعي: به معناي توانايي دريافت احساسات، انگيزش ها، علايق ديگران و داشتن دركي عميق از آنهاست. اين آگاهي از احساسات ديگران باعث مي‌شود اين افراد به راحتي با ديگران صميمي شوند. در بهترين حالت مي‌توان گفت فردي با اين توانايي مشاور تجاري خوبي مي‌تواند باشد.

خوش بيني و اميد از ديگر ويژگي‌هاي افرادي است كه داراي هوش هيجاني بالايي مي‌باشند. اميد نقش شگفت‌آوري در موفقيت تجاري و مديريتي افراد دارد و زندگي حرفه‌اي هر كس كه به كسب و كار تجاري مي‌پردازد به نحو چشمگيري وابسته به ميزان اميد اوست. اميد چشم‌انداز و دورنمايي روشن و پرنوري است كه نشان مي‌دهد در نهايت همه چيز به خوبي پيش خواهد رفت. اشنايدر، اميد را اين گونه تعريف مي‌كند: اعتقاد به اين امر كه هدفتان هرچه باشد هم اراده دستيابي به آن را داريد و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پراميد كه اميدشان تمامي ندارد وقتي در دستيابي به هدفي مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌اي شكست مي‌خورند بر اين باورند كه سخت تر كار و تلاش كنند و به مجموعه كارهايي مي‌انديشند كه مي‌توانست سبب موفقيت آنها در معامله مذكور شود و از آنها درس مي‌گيرند.

خوش‌بيني نيز همانند اميد اثر بسياري در موفقيت كار تجاري دارد. خوش بيني يعني كه فرد صبر و انتظار زيادي داشته باشد. انتظاري در اين جهت كه علي رغم وجود موانع و دلسردي‌ها در مجموع زندگي همه چيز درست خواهد شد. خوش بيني‌ها شكست را رويدادي مي‌بينند كه مي‌توانند آن را جبران كنند.

در تحقيقي كه سيلكمن بر روي بازارياب‌هاي شركت بيمه مت لايف انجام داد مشخص شد كه بازارياب‌هايي كه به طور ذاتي خوش بين هستند در سال اول كار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بيشتر از افراد بدبين افراد را بيمه كرده‌اند و رها كردن كار در سال اول در بين افراد بدبين دو برابر افراد خوش بين بوده است. توانايي افراد در شنيدن و پذيرش پاسخ منفي با رويي گشاده در تمام زمينه‌هاي فروش و بده بستان تجاري تواني سرنوشت ساز است.

5- نتيجه‌گيري

خريد و فروش و بازار و مديريت و تجارت به صورتي اجتناب ناپذير با عامل انساني سروكار دارند. چه در محيط داخل سازمان كه سلول اصلي تشكيل دهنده واحدها افراد مي‌باشند و چه در محيط خارج از سازمان كه مديريت با عوامل متعدد انساني سروكار دارد. از دولتمرداني كه قوانين تجاري را تدوين مي‌كنند و گروه‌هاي مرجع اجتماعي مثل قهرمانان ورزشي و هنرمندان كه سلايق مردم را در خريد اجناس و رواج مد جهت دهي مي‌نمايند و نهاد خانواده كه بخصوص در خريدهاي بزرگ كانون اصلي مشورت مي‌باشند و مشتريان نهايي كه خريداران اصلي هستند تا نمايندگي‌هاي فروش و توزيع همگي عامل انسان را به عنوان هسته مركزي با خود همراه دارند. هوش هيجاني به عنوان توانايي درك احساسات و نياز ديگران كمك بسيار كارسازيست در جهت هدايت ديگران در راهي كه منتهي به اهداف بلند مدت و كوتاه مدت سازماني و رضايت افراد و جامعه مي‌شود.

مديريت رفتارهاي فيزيولوژيك انسان

مهندس رضا جواهردشتي 

اشاره 
بيوريتم يكي از تازه ترين موضوعها در حيطه شناسايي ارگونومي ذهن است كه باشناخت جنبه هاي فكري ، جسمي و روحي شخص مي تواند در تقليل حوادث ناشي ازكار و اشتباهات بدون دليل ظاهري بسيار موثر باشد. نمونه هاي عملي - كه در اين مقاله به آنها نيز اشاره شده است - نشان دهنده آن است كه با شناختن رفتارهاي فيزيولوژيك انسان ، مي توان آنها را به نحوي "برنامه ريزي " كرد كه باحداقل هزينه ، حداكثر سود به دست آيد. اين مقاله به طور بسيار فشرده به شناساندن بيوريتم و اهميت آن و سابقه كارهاي انجام شده در اين مورد در ايران و جهان پرداخته و مواد قابليت و كاركرد بيوريتم راتوضيح مي دهد.

مقدمه 
يكي از مهمترين ويژگيهاي ادارات و سازمانها، بخصوص دوائر دولتي ، توجه وعنايت خاص به حضور و غياب و بهره وري كار افراد است . از مهمترين ملاكهاي "انجام كار" در ادارات و سازمانها نيز، "حضور فيزيكي " كارمندان است بدين معنا كه حضورفيزيكي افراد با زمان انجام كار مفيد آنان معادل فرض مي شود. در اين ميان يكي ازمهمترين ويژگيهاي مربوط به نيروي انساني ، گاه ناديده گرفته مي شود: "آنها انسانند!"; اين بدان معناست كه نمي توان از آنها انتظار داشت هميشه حداكثر دقت و سرعت كار خود راانجام بدهند، هميشه بشاش و خوش برخورد باشند و يا اينكه هميشه دستورات مقامات مافوق را اجرا كنند.
يكي از مهمترين ويژگيهاي عصر ما، ورود علم و روشهاي علمي به حوزه فعاليتهاي روزمره است : از يخچال و اجاق گاز مورداستفاده كدبانوي خانواده گرفته تا رايانه هاي شخصي مورداستفاده كنندگان و از خودرو مورداستفاده همگان گرفته تا پيچيده ترين دستگاهها و ابزارآلات صنعتي و پزشكي همگي به نوعي و به شكلي برگرفته شده ودقيق ترين و ظريف ترين راهبردهاي فكري عالمان و دانشمنداني هستند كه تمدن امروزين ما وامدار ايشان است . از عمر كشف روند قابل پيش بيني رفتارهاي بشري نيز به زحمت نيم قرن مي گذرد: دانشمندان علوم رفتاري اينك مي توانند دليل منطقي بسياري ازرفتارهايي كه تا پيش از اين گنگ و يا "بيش ازحد پيچيده " به شمار مي آمد را همراه بامستندات علمي و تجربي به خوبي بيان كنند. در ذيل دو نمونه عملي اينگونه مسائل اشاره مي شود."1":
1 - اكثر كساني كه به سبب كار و زندگي مجبور به تحمل پروازهاي طولاني شده اند،خستگي ، بي خوابي و منگي دوسه روز اول ورود خود را از ياد نبرده اند. اين نوع خستگي ، خستگي پرواز "JET LAG" مشهور است و بر اين واقعيت استوار مي باشد كه وقتي انسان از شرق به غرب مي رود كمتر دچار ناراحتي مي شود تا غرب به شرق ، وقتي به سمت غرب مي رويم و خورشيد را دنبال مي كنيم ، روز موقتا طولاني تر مي شود.
از آنجا كه چرخه طبيعي زمان براي ساعت بيولوژيكي بيشتر افراد 25 ساعت است ،طولاني ترشدن روز، تحمل پذيرتر است تا كوتاه شدن آن "حركت از شرق به غرب ". به اين ترتيب طريق ايده آل سفرهاي طولاني آن است كه انسان همواره از شرق به غرب مسافرت نمايد منتها به طريقي كه هر روز يك نصف النهار را بپيمايد يعني هر روز سفر دقيقامساوي با چرخه طبيعي 25ساعته بشود. درعمل با تزريق هورمونهاي خاصي ، مي توان ازخستگي پرواز تاحد زيادي خلاصي يافت .
2 - ازطرف مديركارخانه اي كه 130 كارگر نوبت كار داشت ، محققي براي بررسي مسائل اين كارگران كه اغلب از بي خوابي و ناراحتي هاي جسمي شكايت داشتند دعوت شد.كارگران بر پايه برنامه هفتگي كار مي كردند: يك هفته در نوبت روز، يك هفته در نوبت شب و يك هفته در نوبت عصر. اين چرخش نوبتي كار چنان است كه انگار كارگران يك هفته در نيويورك ، هفته ديگر در پاريس و بعد در توكيو مشغول به كار هستند "به عبارت ديگر مثل اينكه مرتب درحال پرواز از غرب به شرق هستند كه اين به منزله بدترين حالات براي آهنگ بيولوژيك بدن مي باشد". محقق مذكور پيشنهاد كرد كه اولا نوبت كاري كارگران با استفاده از رجحان طبيعي بدن ، به جلو تنظيم شود و ثانيا هر نوبت سه هفته طول بكشد، چون اشخاص بيش از يك هفته براي خوگرفتن به يك وقت جغرافيايي جديد احتياج دارند. با اين برنامه ريزي جديد، نه تنها سلامت جسمي كارگران به مراتب بهتر شد بلكه كارايي آنان تا 22 درصد افزايش يافت .

سيكلهاي منظم حيات : بيوريتم 
مدتي است كه در كشور ما مقالاتي در رابطه با توضيح مبحث بيوريتم ارائه مي شودكه چند نمونه از آنها در مرجع "2" ملاحظه مي شوند. اين حادثه مباركي براي انديشمندان ما مي باشد كه همواره خواستار آشنايي با نظريات نوين در حوزه مهندسي و مديريت باشند اما با اين حال ، متاسفانه ، هنوز هم اصول بيوريتم به آن اندازه كه بايد و شايدشناخته نشده است ، لذا، بي مناسبت نخواهدبود اگر بحث خود را با تعريف بيوريتم وويژگي هاي آن آغاز كنيم .
معناي اصطلاحي بيوريتم ، "ريتم حيات " است ، براساس اصول بيوريتم ، زندگي هرانسان از لحظه تولد تا لحظه مرگ مرتبا در سه سيكل خاص كه مانند منحني هاي سينوسي داراي فازهاي مثبت و منفي هستند، مي گذرد. هر انسان ، داراي سه سيكل 23دوره فعاليت هاي جسمي ، 28 دوره احساسي و 33 دوره فكري است كه به نظر مي رسدنصف دوره زماني هركدام از اين سيكلها "مثبت " و نيم ديگر آن "منفي " باشند. به عبارت ديگر، در هر 11/5 روز اول ، فعاليت جسمي همراه با تحرك ، انرژي ، قدرت جسماني بالا،كار مفيد عاري از اشتباه و توام با تحمل و پايداري است ; در 11/5 روز بعد، ضعف ،خستگي ، انرژي ذخيره اي كمتر و كاهش توانايي مشاهده مي شود. در 14 روز اول دوره احساسي ، خوش رويي ، خوش بيني ، علاقه مندي به كار و زندگي ، علاقه مندي به مشاركت فعال در امور تشريك مساعي دوره مثبت سيكل و 14 روز دوم كه همراه با بداخلاقي ،زودرنجي و تندمزاجي ، بدبيني و تحريك پذيري است . به همين ترتيب ازنظر فكري ،بعداز 16/5 روز نخست قدرت هوش و درك و فهم مطالب ، روحيه تحليلي بالا وخلاقيت جاي خود را به 16/5 روز دوم مي دهد كه مشخصات آن فراموشكاري ، تنبلي فكري ، مشكل بودن تمركز ذهن و تصميم گيري است .
واقعيتهاي جالبي در رابطه با بيوريتم كشف شده اند ازجمله :"3"
1 - درهنگام تولد، هر سه دوره از صفر شروع شده و بالا مي روند تا به اوج خود برسند،سپس پايين آمده تا به نيمه خود "روز چهاردهم يا روز شانزدهم يا يازده ونيم روز" برسند،در اين حالت سيكل مزبور وارد قسمت منفي خود شده است . سپس سيكل حركت مي كندتا به انتهاي خود برسد. اين سيكلها حول محور زمان يا سطح بحراني نوسان دارد وفازهاي مثبت و منفي را به وجود مي آورند:

سيكل "1": بالابودن قدرت جسماني ، تحرك ، انرژي ،...
سيكل "2": خوش رويي ، خوش بيني ، علاقه مندي به مشاركت ،...
سيكل "3": روحيه تحليلي بالا، حافظه خوب ، ادراك بالا،...
سيكل "1": ضعف و خستگي جسمي ، كاهش توانايي ها،...
سيكل "2" بداخلاقي ، زودرنجي ، تندمزاجي ، بدبيني ،...
سيكل "3": فراموشكاري ، تنبلي فكري ، مشكل بودن تمركز فكر، تصميم گيري و...
2 - اين سه دوره "سيكل " دائما درحال تكرار مي باشند و يكديگر را در بسياري نقاط قطع مي كنند.
3 - منحني هاي بيوريتم همه باهم از صفر "لحظه تولد" شروع و هريك با تناوبي مشخص يافته و پس از21252 روز يعني در حدود59 سالگي ، اين سه نقطه در نقطه صفر يكديگر را قطع مي كنند. البته چون مدت زمان يكي از اين دوره ها عددي زوج مي باشد "دوره احساسي - روحي "، هر سه منحني يك بار نيز در اوايل سي سالگي "بعداز 10626 روز" با يكديگر در نقطه صفر برخورد مي كنند.
4 - هنگامي كه فاز هر سيكل عوض مي شود، يعني دوره مزبور خط زمان را قطع مي كند،آن روز را "روز بحراني " مربوط به آن دوره مي نامند. به عبارت ديگر، هنگامي كه از سيكل مثبت يك دوره به سيكل منفي آن گذر مي كنيم و خط زمان قطع مي شود، آن روز خاص را"روز بحراني " مي نامند. روز بحراني ، بخصوص درمورد سيكل جسمي ، اهميت خاصي دارد; روزهاي بحراني سيكل هاي احساسي و فكري ، به تنهايي ، فاقد اهميت مي باشند اماهنگامي كه دو سيكل در يك روز خط زمان را قطع مي كند آن روز، روز بحراني مربوط به سيكل است در رابطه با اهميت روزهاي بحراني و تفسير آنها، اختلاف نظر وجود دارد واينكه آيا روزهاي بحراني از اهميت برخوردارند يا سيكلهاي منفي ، هنوز هم به يك نتيجه گيري قطعي دست نيافته ايم . با اين حال به نظر مي آيد كه در روزهاي بحراني جسمي ، احتمال وقوع حوادثي نظير تصادفات ، ناراحتي هاي بدني و سرماخوردگي بالااست درحالي كه در روزهاي بحراني فكري ، به طورمثال ، احتمال وقوع اشتباهات قضاوتي بالاتر خواهدبود.
5 - هنگامي كه دو سيكل در يك روز، خط زمان را قطع مي كنند، بخصوص اگر يكي ازاين دو سيكل ، سيكل جسمي باشد، آن روز "بحراني تر" است و اگر هر سه سيكل همزمان و در يك روز، خط زمان را قطع كنند، آن روز از اهميت خاصي برخوردار بوده و "بسياربحراني " مي باشد.
6 - در روزهاي بحراني "كه به طور متوسط %20 روزها را تشكيل مي دهند" ريتم هاي تحت نفوذ يكديگر قرارگرفته و گاه حذف مي شوند.
7 - هر پنج روز يك بار، يك روز بحراني - به طور متوسط - حادث مي شود. به طورمتوسط در طي يك سال ، سه بحران دوگانه وجود دارد كه در سال سي ام يك بحران سه گانه "برخورد هر سه سيكل با خط زمان به طور همزمان " به جاي سه بحران دوگانه "برخورد و سيكل به طور همزمان با خط زمان " خواهيم داشت . به طور متوسط هر دو ماه يكبار، يك دوره سه گانه مثبت و هر دو ماه يك دوره سه گانه منفي خواهيم داشت .

چگونه از بيوريتم در محيطهاي كاري استفاده كنيم ؟
مي توان موارد ذيل را به عنوان مثالهايي از كاربردهاي عملي بيوريتم ها ذكر كرد:"3"
1 - جلوگيري از سوانح كار: بررسي نشان داده كه 70 درصد سوانح كارخانه هاي شيميايي و مواد پاك كننده در دهه 80 ميلادي در ايالات متحده ، زماني رخ داده كه ريتم هاي عوامل انساني ، در نقطه بحراني بوده اند. بيشتر حوادث زماني رخ مي دهند كه يك بحران دوگانه وجود داشته باشد. سازمان اداري بندر ادسا "در شوروي سابق " و نيز بعضي موسسات واتحاديه هاي كارگري به بررسي اتفاقات و سوانحي كه در حين كار انجام مي گرفت و عامل انساني در آن نقش بارزي داشت پرداختند و به كمك پژوهشگران و متخصصان به بررسي پيشامدهاي ناگوار در يك دوره دوساله پرداختند و نهايتا معلوم شد كه 56 درصد سوانح مورد رسيدگي با روز بحراني مصدومين مربوطه مصادف بوده است . باتوجه به اين تحقيقات تصميم گرفته شد تا اولا كارگران را در اين قبيل روزها از كار معاف نمايند و ثانيا،درمورد انجام كارهاي خطرناك - كه مستلزم دقت بيشتري است - كارمنداني انتخاب شوند كه بهترين مراحل دوران سه گانه ريتم كار و زندگي خود را طي مي كنند. با اجراي اين طرح ، اتفاقات ناگوار نيز به طرز چشمگيري كاهش يافتند.
2 - مسابقات ورزشي ، امتحانات و امور مربوط به عقد قراردادها: باتوجه به آنچه گفته شداگر يك ورزشكار يا مدير از روزهاي بحراني خودآگاه باشد، مي تواند برنامه تمرينات و ياكارهاي خود را به نحوي تنظيم كند كه ضريب خطا به حداقل رسانده شود: مديران مي توانند در اين قبيل روزها با امور مهمي مانند امضاء قراردادهاي مهم به نحو آگاهانه تري روبرو شوند و سعي كنند، احتمال بروز حوادث ناگوار را تقليل دهند.
3 - بهره وري در محيطهاي كاري و توليدي : اگر بيوريتم هاي اشخاص را بدانيم ، مي توانيم بخصوص براي گزينش بهتر افراد براي نوبت هاي كاري به طرز علمي تر و مطمئن تري اقدام كرد. مثالي از يك مورد برنامه ريزي نوبت كاري با چرخش سريع روبه جلو كه با بافت اجتماعي ما بيشتر تناسب دارد "برعكس الگوي آمريكايي كه چرخش آهسته با حلول يك هفته براي هر نوبت " در منبع "3" ارائه و بحث گرديده است . فلسفه اصلي الگوي مناسب كاري ، آن است كه نوسان سازهاي متعدد بدن انسان - كه ساعت دروني ما راتشكيل مي دهند - تاحدامكان انطباق خود را با شرايط حفظ نمايند. در كنار آن مي توان بااستفاده از جدول بيوريتمي كارمندان ، برنامه كاري به نحوي تنظيم گردد كه در روزهاي بحراني خطرناك به ايشان مرخصي اجباري داده شود و به جايشان از كساني كه در آن روزها سيكل مثبت دارند استفاده نمائيم : به اين ترتيب يكي از مهمترين وظايف اموراداري ، تهيه سيكل هاي بيوريتمي كاركنان و ارجاع مسئوليتها بر آن اساس به اشخاص خواهدبود.
در ايران ، تا آنجا كه نويسنده مطلع است ، تا به حال تحقيقي جامع و كاربردي دررابطه با بيوريتم ها و ساعتهاي دروني بدن به منظور افزايش بهره وري كاري - توليدي انجام نشده است . يكي از مهمترين مشكلات و موانع موجود بر سر راه انجام چنين پروژه اي علاوه بر مسائل فرهنگي و مالي ، عدم وجود تعداد كافي متخصصان در اين رشته مي باشد; بايد به ياد داشت كه متخصصان درپي نياز اجتماع ، تربيت شده و پرورش مي يابند. اگر جامعه صنعتي ما براي بهره وري بيشتر احساس نياز واقعي نمايد، تمامي روشهايي كه توسط آنها مي توان به پيشرفت مفهوم بهره وري كمك نمود، موردعنايت قرارگرفته و نيازهاي انساني ، علمي ، فرهنگي و مالي آنها به راحتي حل مي شوند اما چه مي توان گفت وقتي متوسط ساعت مفيد كاري در ايران 10 ساعت ، در ايالات متحده37/3 ساعت و در ژاپن 36/3 ساعت در هفته است به طوري كه ميانگين "بهره وري " هرفرد شاغل ايراني حدود يك هشتم افراد شاغل آمريكايي ، ژاپني و يا فرانسوي است !"4"
به نظر مي رسد لازم است مديران بخصوص در بخش توليد، با ايده هاي نوين علمي در رابطه با افزايش بهره وري بيشتر آشنا گردند و سازمانها و نهادهاي مسئول ، با اختصاص بودجه هاي تحقيقاتي لازم ، هرچه سريعتر برنامه ريزي لازم براي پياده كردن اصول تحقيقات مربوط به بيوريتمولوژي در محيطهاي توليدي را شروع كنند زيرا، فردا خيلي ديرخواهدبود... 

منابع 
1 - رضا جواهردشتي ، "معرفي بيوريتمولوژي و ارتباط آن با اثربخشي حضور كاركنان درمحل كار، "حديث حاضر و غايب "، خبرنامه كميته دانشجويي انجمن مهندسي صنايع ايران ،شماره هاي 17 و 18، مهر و آبان 1378.
2 - "الف " محسن مراديان ، "بيوريتمولوژي "، نشريه پژوهش يار، شماره 9، بهار 1377.
"ب " محمدعلي مجيديان ، "نوبت كاري از ديدگاه ارگونومي و بيوريتمولوژي "، نشريه روش ،شماره 05، سال هشتم ، خردادماه1378.
"ج " سهيل سرمدسعيدي ، "تئوري بيوريتم ها"، نشريه روش ، شماره 50، سال هشتم ، خردادماه 1378.
"د" رضا جواهردشتي ، "معرفي بيوريتمولوژي و ارتباط آن با اثربخشي حضور كاركنان درمحل كار: حديث حاضر و غايب "، خبرنامه كميته دانشجويي انجمن مهندسي صنايع ايران ،شماره هاي 17 و 18، مهر و آبان 1378.
"ه'" ناصر فقهي فرهمند، "مديريت بيوريتم "، نشريه مديريت ، سال نهم ، شماره 40 و 41، بهمن و اسفند 1378.
3 - رضا جواهردشتي ، "مديريت رفتارهاي فيزيولوژيك و تاثير آن بر بهره وري و توليد"،كتاب دردست چاپ 
4 - "بهره وري در آينه مطبوعات "، نشريه روش ، شماره 55، سال نهم ، بهمن ماه 1378.


رضا جواهردشتي : كارشناس توسعه صنعتي در معاونت سرمايه گذاريهاي صنعتي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران

E-Mail: [e-mail]

به سوي سازمانهاي يادگيرنده

به سوي سازمانهاي يادگيرنده

منبع :SAM ADVANCED MANAGMENT  JOURNAL
ترجمه و تلخيص : فرهاد نژاد حاجي علي ايراني 

ادبيات يادگيري سازماني |''ORGANIZATIONAL LEARNING ''آماده كردن رهنمودهاي كاربردي يا فعاليتهاي مديريتي است كه در عمل مديران مي توانند براي توسعه سازمانهاي يادگيرنده به اجرا درآورند. بعضي از سوالهاي مديران در ارتباط بامفهوم سازمان يادگيرنده كه عبارتند از: سازمان يادگيرنده چيست ؟ نتيجه نهايي مناسب ومطلوب سازمان يادگيرنده چيست ؟ براي تشويق و تقويت يادگيري سازماني ، چه بايدكرد؟ از كجا و چگونه تشخيص دهيم كه شركت ما يك سازمان يادگيرنده است ؟ويژگيهاي سازمان يادگيرنده چيست و چگونه مي توان آن ويژگيها را بر افراد سازماني حاكم گردانيد؟ آيا استراتژي اجرا وجود دارد؟ به طور صريح ، بحث از طريق ديدگاه مديريتي روي اين نكته است كه چطور مي توان سازمان يادگيرنده مورد نياز در اين ادبيات را ساخت .
قبل از پاسخ به اين سوالهابايد سازمان يادگيرنده را تعريف كرد.
''سازمان يادگيرنده عبارتست از مهارت و توانايي سازمان در ايجاد كسب و انتقال دانش و اصلاح رفتار افراد براي انعكاس دانش و بينش جديد'' ''گاروين 1993''.
اين تعريف در واقع شروع كار است . بيشترين اهميت در خصوص سازمانهاي يادگيرنده ،توضيح اين نكته است كه چطور يك سازمان يادگيرنده به وجود مي آيد.
يك مدير براي پاسخ به سوالهاي مذكور، تلاش مي كند. يك نظريه براي پاسخ به مسائل سازمان ، و تلاش براي رسيدن به نتايج كوتاه مدت يا بلندمدت است .
يادگيري سازماني فعاليت بلندمدتي است كه شرايط را به شرايط سودمند رقابتي تبديل مي سازد. و پيش نياز آن به دو چندان كردن تعهد و تلاش مديريت است .
فهرست شركتهايي كه مكررا روي ايجاد سازمانهاي يادگيرنده تاكيد كرده اند عبارتنداز: موتورولا، وال مارت ، بريتيش پتروليوم ، اكسي روكس ، شل ، ديويكس ، جي ايي ،3ام ''m3''هوندا، سوني ، نورتل ، هارلي - ديويدسون ، كرنينگ ''CORNING '' كداك وچاپارل ''CHAPAREL '' اين سازمانها، نه تنها حداكثر موقعيتهاي رقابتي در زمانهاي مناسب را دارند، بلكه آنها به طور كاملا دقيق در اين شرايط متغير پرورش يافته اند. بيش ا80 مقاله و كتاب به بررسي 9 سازمان مختلف كه براي اندازه گيري و ساختن توانايي يادگيري و همچنين ايجاد بينش و ديدگاه مناسب در سازمان فعاليت مي كنند، پرداخته اند.حال ببينيم اهميت ايجاد بينش و ديدگاه مناسب به منظور ايجاد سازمانهاي يادگيرنده ، درچيست ؟

ايجاد ديدگاه 
فرضيه اين است كه همه سازمانها مي توانند يادبگيرند. بعضي از يادگيريها در مقايسه با موارد ديگر بهتر انجام شده و ماندگارند، به طور كلي بيشتر پيشرفتهاي يادگيري موفقيت آميز بوده است . نقش رهبران در سازمانها براي ايجاد شرايط ضروري در جهت ارتقاي توانايي يادگيري موثر است ، مديران به فعاليتهاي استراتژيك و مداخلات ويژه براي اطمينان از تحقق يادگيري نياز دارند. به عنوان مثال ، كمك به انتقال دانش بين گروههاي كار و ايجاد ديدگاه و ذهنيت مشترك ''SHARED VISION '' در بين كاركنان ،مي تواند بر تواناييهاي يادگيري سازماني اثر بگذارد.

معماري استراتژيك 
''ديويد گاروين '' در سال 1994 مي گويد; زمان آن فرا رسيده است كه از نصيحت واندرز مديران دوري كنيم و درعوض به سوي رهنمودهاي روشن تر براي كارهاي اجرايي وتوصيه هاي عملي تر برويم . او استدلال مي كند كه ما نياز داريم مديران را مطلع سازيم كه چگونه مي توانند يك سازمان يادگيرنده را به وجود بياورند. شركتهاي موفق در يادگيري مانند: هوندا، كرنينگ و جي اي ، مديراني با توانايي يادگيري بالا داشته اند.
از اين ديدگاه ، سازمانهاي يادگيرنده داراي قطعات ساختاري استراتژيك ''STRATEGIC BUILDING BLOCKS '' به شرح زير هستند:
1 - ماموريت و ديدگاه : به وضوح ، حمايت كاركنان از اين ماموريت ، استراتژي و حمايت از ارزشهاي سازمان است .
2 - رهبري : رهبري ، كاركنان توانمند را درك مي كند و فرهنگ عملي و تجربي را تشويق مي كند و اين امر حاكي از تعهدات قوي در سازمان است .
3 - تجربه كردن : يك فرهنگ قوي ، پاداش دادن و حمايت كردن در تمامي سطوح سازماني را تجربه مي كند.
4 - انتقال دانش : توانايي سازمان براي انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و براي عبرت و يادگيري از شكستها است .
5 - كار گروهي و همكاري : تاكيد بر كار گروهي و حل مشكلات به صورت گروهي به عنوان عمليات اساسي براي توسعه ايده هاي نو است .
شكل ''1''، الگوي اصلي سازماني جديد و قطعات استراتژيك تشكيل دهنده سازمان يادگيرنده را نشان مي دهد.
در اينجا هريك از قطعات ساختاري استراتژيك سازمانهاي يادگيرنده ، به تفصيل موردبحث قرار مي گيرد:
1 - روشنگري و تسهيل ماموريت و ديدگاه 
يك سازمان يادگيرنده ، براي انجام فعاليتهاي اساسي خود كه به داشتن دانش ومهارتهايي وابسته است ، داراي كاركناني توانمند مي باشد. آنها اطلاعاتي را درباره اولويتهاي سازمان به دست مي آورند. مطابق گفته ''پيتر سنگه '' ''PETER SENGE'' درسال1990، بدست آوردن اطلاعات درباره ماموريت و اهداف سازمان براي توانمندسازي كاركنان و توسعه سازمانهاي نوآور، حساس و حياتي است . درك روشن از فعاليتهاي اصلي سازمان ، منجر به دستيابي به اهداف و ماموريت سازمان مي شود در كاركنان براي دستيابي به آن اهداف ، تعهد ايجاد مي كند.
2 - رهبري مشاركتي و درگيري ذهني و عاطفي 
در محيط رقابتي بالاتر، كاركنان براي رفتن به طرف ريسكها، تشويق مي شوند.همچنين كاركنان براي مواجه شدن با محيط غيرقابل پيش بيني و براي ايجاد نوآوري تشويق مي شوند. چنين محيطي به سبك رهبري مشاركتي در سازمان غيرسلسله مراتبي نياز دارد. در اين سازمانها، مديران ، كنترل كننده دقيق فعاليتهاي كاركنان نيستند، بلكه آنها،كاركنان را هدايت و راهنمايي مي كنند، در اينگونه سازمانها، سلسله مراتب ، به منظورايجاد توانايي در افراد براي همكاري در افزايش بازدهي سازمانها، اهميت ندارد.
براي ايجاد و تسهيل تغيير در اين سازمانها، رهبران به مهارتها و تخصصهايي احتياج دارند. رهبران ، همچنين بايد قادر باشند بازخورد سودمندي براي كاركنان و گروهها، براي كمك به تشخيص و تعيين مشكلات و تعيين فرصتها، ايجاد كنند. هدف رهبري درسازمان يادگيرنده ، آماده كردن كاركنان در تصميم گيري است . رهبران ، همچنين بايد مايل به قبول تغييرات و بحران باشند، بدون اينكه در برابر آن تغييرات ، از خود مقاومت نشان دهند.
3 - فرهنگي كه تشويق كننده تجربه كردن است 
بخش اساسي سازمان يادگيرنده به توانايي ايجاد دانش جديد و استفاده از آن درايجاد فرصتهاي باز در سازمان ، مربوط مي شود. مديران بايد افراد و گروهها را براي بهبودمستمر فرآيند كار و تلاش براي ارائه ايده هاي جديد، تشويق كنند. يك سيستم براي ايجادسازمان يادگيرنده بايد داراي فرهنگ سازماني مناسب بوده و به نيروي انساني اهميت داده و به ايده ها و فكرهاي نو در كار پاداش بدهد.
4 - توانايي براي انتقال دانش از ميان مرزهاي سازماني 
فراگيري مهارت و دانش توسط كاركنان سازمان ، بي فايده است ، مگر اينكه ، مديران بتوانند بلافاصله شغل را به وسيله كارمند تغيير دهند. آن حتي بهتر خواهد بود كه اگر اين دانش بتواند قسمتهاي ديگر سازمان را نيز براي حل مشكلات و قدرت ايجاد ايده هاي جديد تغيير دهد. يادگيري از شكستها و ناكاميهاي گذشته و گفتن براي ديگر اعضاي ستادي سازمان درباره فعاليتها و تجارب موفق ، همه قسمت انتقال دانش هستند.سازمانهاي يادگيرنده ، نه تنها اين فعاليتها را تشويق مي كنند، بلكه داراي مكانيسم هايي هستند كه انجام فعاليتهاي مذكور را عملي مي سازند. بخشي از اين دانش انتقالي ، شامل يادگيري فعاليتهاي موفق از سازمانهاي ديگر و رقابت كننده هاي موف 

و برتر است .

 

 

شكل شماره يك 

5 - كار گروهي و تعاون 
بدون شك كليد و اساس قطعات ساختاري استراتژيك سازمان يادگيرنده ، روي كارگروهي و همكاري تاكيد دارد. به وسيله كاركردن در گروهها و تيمها، كاركنان ، مهارتها ودانشي را كه يادگرفته اند، براي از بين بردن مشكلات و ايجاد و توسعه ايده هاي نو درسازمان ، به كار مي بندند. براي اينكه همكاري و كار گروهي كاركنان موثر واقع شود بايداين گروهها با كاركنان نواحي شغلي مختلف تشكيل شود، مخصوصا كاركناني كه مكررابه عنوان يك بخش از انديشه كردن براي توسعه برنامه شغلي و خطمشي مديريت منابع انساني ، در ميان گروههاي شغلي مختلف مي چرخند. هوندا، بهترين مثال از يك شركت يادگيرنده است كه روي كار گروهي و همكاري افراد، تاكيد بيشتر دارد.

حمايتهاي اساسي 
پنج قطعه ساختاري استراتژيك سازمانهاي يادگيرنده ، به دو حمايت اصلي اساسي وزيربنايي نياز دارند. اول ، بايد سازمان اثربخشي طراحي كرده باشيم كه با حمايتهاي اين قطعات ساختاري منظم شود. دوم ، مهارتهاي كاركنان و شايستگيهاي آنها، به وظايف ونقشهايي كه در اين قطعات ساختاري استراتژيك توضيح داده شده اند، نياز و بستگي دارد.
1 - طرح سازماني 
ساختار سازماني سازمانهاي يادگيرنده در ادبيات آن به صورت : ارگانيكي ، مسطح ''غيرسلسله مراتبي ''، و غير متمركز، با حداقل رويه هاي رسمي در محيط كار، توضيح داده شده است . بعضي از تحقيقات از اين يافته ها، حمايت مي كنند: سازمانها باتوانايي يادگيري قوي ، داراي درجه پاييني از رسميت گرايي در ساختار سازماني شان هستند. نتايج اين تحقيقات ، وجود رابطه منفي بين رسميت گرايي ''تاكيدكردن بر قوانين و دستورات '' وتوانايي يادگيري را به وضوح نشان مي دهد.
همچنين نتايج و يافته هاي تحقيقات و مطالعات ديگر، نشان مي دهد كه سازمانهاي يادگيرنده ، عموما بر كنترلهاي دقيق و شديد تاكيد نمي كنند و كنترلهاي كمي روي كاركنان دارند و ساختار سازماني آنها از نوع ارگانيكي ، پويا يا مسطح است و تصميم گيريهابه صورت گروهي و مشاركتي انجام مي گيرد.
2 - مهارتها و شايستگيهاي كاركنان 
مباني نظري و ادبيات سازمانهاي يادگيرنده ، مكررا ادعا مي كنند كه اين سازمانها، قويابه آموزش و توسعه مهارتهاي كاركنانشان ، اهميت مي دهند. باوجود اين ، آموزش در روش سنتي ، روي مهارتهاي شغلي افراد، متمركز نيست . سازمانهاي يادگيرنده در بخش آموزش كاركنان ، سرمايه گذاري مي كنند. آموزش ، همچنين در توسعه تجارب مشترك و چارچوب يا تئوري عملي براي گروهها يا واحدهاي كاري ، اهميت دارد.

اندازه گيري و مداخله رفتاري 
ساختن يك سازمان يادگيرنده ، به يك سازمان به منظور ايجاد و اجراي اين پنج قطعه ساختاري استراتژيك نياز دارد. همچنين بررسي و توضيح اين نيازها، يك دوره درمهارتهاي شناختي و مهارتهاي رفتاري را مي طلبد. ضمنا براي ايجاد سازمان يادگيرنده وتقويت يادگيري كاركنان ، بايد از مداخله گرهاي انديشه اي ''DELIBERATE INTERVENTION '' در طراحي سازمان و اختصاص دادن آموزش و برنامه توسعه مهارت ، استفاده شود.
به منظور هدايت اين الگوي اصلي سازماني جديد و همچنين براي تشخيص دادن توانايي يادگيري معمولي سازمان در مقابل اين پنج معيار، به يك فرآيند اندازه گيري نيازداريم . بررسي اين اندازه گيري نشان مي دهد كه سازمانها مي توانند به ارزيابي اين پنج قطعه ساختاري بپردازند. همچنين اين وسيله مي تواند به عنوان نقطه شروعي براي تعيين ميزان توانايي يادگيري سازمان ، مورد استفاده قرار بگيرد. نتايج اين بررسي ''اندازه گيري كردن ''همچنين مي تواند قطعات ساختاري استراتژيك ضعيف را براي تغيير مداخله گرها، تعيين كند.

نتيجه گيري 
به طور خلاصه ، اين مقاله ، پنج قطعه ساختاري استراتژيك و حمايتهاي اساسي راپيشنهاد مي كند كه عوامل كليدي در آن ، الگوي اصلي سازماني جديد بوده و سازمان يادگيرنده ناميده مي شود. يك سازمان يادگيرنده براي ارائه يا اجرا به وسيله توانايي يادگيري ، به اين قطعات ساختاري و حمايتهاي پايه اي و اساسي احتياج دارد. باوجوداين ، اگر اين ايده سازمان يادگيرنده از سازمانها گرفته شود و همچنين اعتقاد به فايده وسود و حمايت به وسيله مديران عملياتي در سازمانها از بين برود، در نتيجه در بازدهي سازماني ، مشكل ايجاد خواهد شد.
الگوي اصلي سازماني جديد در اين مقاله ، قطعات ساختاري اساسي و استراتژيك مخصوص و اندازه گيري و فرآيندهاي مداخله اي را توضيح مي دهد كه براي ايجاد سازمان يادگيرنده به آنها مورد نياز است . 

منابع :

قطعات ساختاري اساسي و استراتژيك سازمان يادگيرنده 

روشنگري و تسهيل ماموريت يا ديدگاه 

رهبري گروهي و درگيري ذهني و عاطفي 

انتقال دانش 

كار گروهي و تعاون 

فرهنگ سازماني تجربي 

شايستگيهاي كاركنان و فراگيري دانش 

طراحي سازماني كه تسهيل كننده يادگيري است 
تسا ي ريگداي ه دننكل يهست ه ك ي نامزاس ي حارط

سازماندهي سرمايه هاي فكري

كاركنان، مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت نيروي انساني و سرمايه در كنار اطلاعات به عنوان عوامل اساسي توليد در سازمانها مطـرح مي شوند. تعامل و هماهنگي اين عوامل در راستاي اهداف سازمان مي تواند منجر به ارتقاي بهره وري و كيفيت و عملكرد سازمانها شود.

امروز با ظهور اقتصاد اطلاعاتي و ورود اقتصاد دانايي محور و شبكه اي، نقش منابع انساني به عنوان يك عنصر رقابتي و راهبردي مطرح مي شود. ارائه محصولات و خدمات متفاوت و متمايز، كاهش هزينه ها، خلاقيت و نوآوري و افزايش رقابت پذيري از مزاياي وجود منابع انساني ماهر، باتجربه، خلاق و بانشاط است.

در اين شرايط، مديريت منابع انساني، داراي نقشي متمايز و متحول و همراستا با تحولات كسب وكار و ارتقاي جايگاه منابع انساني و گستردگي آن در سازمان است. با اين نگرش، مديريت منابع انساني، يك سيستم جامع و يكپـــارچه است كه كليه ابعاد سازمان را دربرمي گيرد و در كليه سطوح و بخشهاي سازمان جاري شده و نقش تعيين كننده اي پيدا مي كند. زيرا با حفظ حرمت و ارزش كـــــاركنان و ارج نهادن به تلاش و ارتقاي توانايي و انگيزه آنها سازمانهايي خلاق و يادگيرنده و منعطف ايجاد مي شود و اين امر موضوعي است كه در اقتصاد اطلاعاتي و جهاني امروز، از ضروريات است.

مطلب بالا نظريات و ديدگاه آقاي مهندس مسعــود همايونفر رئيس مـؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني بود كه در مراسم افتتاحيه كنفرانس دوم توسعه منابع انساني مطرح شد.

رياست شوراي سياستگذاري اين كنفرانس را كه از سوي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و با همكاري مؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني برگزار شد، آقاي مهندس نصرالله محمدحسين فلاح، مديرعامل سازمان مديريت صنعتي برعهده داشتند. برخي از محورهاي مهم دومين كنفرانس توسعه منابع انساني كه در سالن اجلاس سران و با حضور مديران عامل سازمانها و كارشناسان مسايل مربوط به مديريت منابع انساني همراه بود به قرار زير است:

- بررسي استراتژي ها، رويكردها و مدلهاي نوين توسعه منابع انساني
- نقش توسعه منابع انساني در تحول سازمانها و خلق مزيتهاي رقابتي
- نقش توسعه منــابع انساني در ارتقاي مسئوليت پذيري اجتماعي سازمانها
- حسابداري و حسابرسي سرمايه انساني در سازمانها و
- مطالعه موانع و تنگناهاي توسعه منابع انساني در كشور
آقاي مهندس عباس غفاري دبيركنفرانس طي سخناني در مراسم افتتاحيه نقطه نظريات خود را پيرامون موضوع توسعه منابع انساني چنين بيان كرد: با ورود به هزاره سوم ميلادي آن چيزي كه بيش از همه رخ مي نمايد توسعه دانش و روند سازمانها به سوي دانش محوري است. هم اكنون كشورهاي توسعه يافته از توليد دانش كسب ثروت مي كنند و در حال واگذاري فعاليتهــاي سخت افزاي به كشورهاي درحال توسعه مي باشند. در اين ميان توسعه منابع انساني يكي از مهمتـــرين مزيتهاي رقابتي اين دوره تلقي مي شود كه موجب خلق ايــده هاي جديد كسب و كار و كارآفريني و نهايتاً توسعه پايدار مي گردد.

بـــراساس آمارهاي منتشره نقش اول ثروت آفريني در كشورهاي توسعه يافته را سرمايه هاي انساني با 67 درصد به خود اختصــــاص مي دهند.

درحالي كه سهم سرمايه هاي انساني در كشور ما با وجود استعدادهاي سرشار تنها 34 درصد مي باشد. شايان ذكر است كه جمع سهم هاي منابع طبيعي و فيزيكي دراين كشورها تنها 23 درصد مي باشد. در اين ميان مديران و رهبران سازمانها در افزايش اين سهم تاثير شگرفي را مي توانند ايفا نمايند.

در دهه هاي گذشته وقتي صاحبان سرمايه مي خواستند به ثروت خود اشاره كنند صرفاً دارايي هاي مشهود مانند مالكيت بر اموال منقول و غيرمنقول را ذكر مي كردند ليكن شـــرايط بــــه سرعت دگرگون گشته است به گونه اي كه در سال 1982 ميلادي سازمانهاي برتر دنيا مالك 62 درصد دارايي مشهود و 38 درصد دارايي نامشهود بودند و در سال 2000 اين نسبت جاي خود را به 15 درصد دارايي مشهود و 85 درصد دارايي نامشهود سپرده است، لازم به ذكر است كه نقش منابع انساني در توليد دارايي نامشهود عامل اصلي مي باشد.

ستون اصلي حركت به سمت كسب و كار دانش محور و اقتصاد دانايي كه از نتايج بارز و مستقيم اقتصاد شبكه اي و اطلاعاتي است، نيروي انساني عنوان مي شود و دراين بين علاوه بر وجود پتانسيل و ظرفيت هاي بالقوه سرمايه هاي انساني در كشور، مهمترين چالش در ارتباط با منابع انساني، به كارگيري، توانمندسازي و توسعه منابع انساني در راستاي عملكرد بهتر است كه با ارتقاي ساختار مديريتي و اجرايي سازمانها مي تواند به توسعه پايدار و رونق اقتصادي منجر شود.

بسياري از دانشمندان و متخصصان حوزه مديريت بر اين باورند كه كاركنان مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت و بهره وري هستند و بايد نيروي انساني را مبناي اصلي فرايند افزايش كارايي و بهره وري و نوعي سرمايه به حساب آورد و حتي براي مديراني كه اين سرمايه ارزشمند را رهبري مي كنند، نقشهاي جديدي قائل مي شوند. مديران منابع انساني در حيطه مرگ و زندگي سازمانها فعاليت مي كنند و نقشهاي جديد آنان بيانگر رشد روزافزون منابع انساني است. مديران منابع انساني بايد در تدوين استراتژي هاي سازمان سهيم بوده و نقش محوري در آن داشته باشند و بايد به سود و هزينه هاي شركت توجه نمايند. معماري اجتماعي يعني ايجاد فرهنگ سازماني مطلوب يك موضوع مهم سازماني است كه مسئول و متصدي اصلي آن مدير منابع انساني است.

سازماندهي سرمايه هاي فكري يكي ديگر از نقشهاي اساسي و سرنوشت ساز مديران منابع انساني تلقي مي شود. به علاوه فرايند توسعه و تحول سازماني مهمترين وظيفه مديران منابع انساني است كه طي آن زمينه مشاركت همگاني در فرايند تصميم گيري و تصميم سازي سازمان فراهم مي شود. اهميت موضوع منابع انساني و مديريت آن به حدي است كه امروزه در اكثر شركتهاي بزرگ فردي با تخصص توسعه و مديريت منابع انساني در تركيب هيئت مديره حضور دارد.

آقاي مهندس غفاري افزود: مهمترين تحولات و چالشهاي پيش روي توسعه منابع انساني در كشور عبارتند از:
توازن بين كار و زندگي
تمايل بيشتر براي مشاركت
خردگرايي
فرصتهاي آموزشي و يادگيري
امنيت شغلي و استخدام پذيري
نظام هاي حقوق و پاداش برمبناي عملكرد
پرورش مديران آگاه و توانمند و جذب و حفظ مديران شايسته
توجه به فناوري اطلاعات
روندهاي نو در آموزش مديريت
يكي از سخنرانان دومين كنفرانس توسعه منابع انساني آقاي دكتر فريدون آذرهوش بود كه تفكرات جديد و روند آموزش مديريت در كشورمان و برخي كشورهاي جهان چون آمريكا، ژاپن، چين و قاره اروپا را موردبررسي قرار داد. در بخشي از مقاله ايشان چنين آمده است: در كشور ما خصوصاً در بيست سال اخير به آموزش مديريت توجه زيادي شده و در اين زمينه سرمايه گذاري هاي گسترده اي نيز صورت گرفته است. مي توان گفت اكنون همه مراكز آموزش مديريت، دولتي وغيردولتي - دانشگاهي و غيردانشگاهي با نزديك به ظرفيت كامل خود به اجراي برنامه هاي آموزش براي سطوح مختلف مديريت مشغولند. علي رغم برخي نارسائيها، برنامه هاي آموزش مديريت طيف نسبتاً گسترده اي از موضوع هاي مختلف را پوشش مي دهد.

اشتياق به كسب دانش و تغيير مرتبه اجتماعي از اين راه كه خصيصه اي ريشه دار در فرهنگ ملي ما است به خوبي خود را در آموزشهاي مديريت نشان مي دهد. برنامه هاي «مدرك دار» اعم از رسمي و غيررسمي «معادل» همه جــا داوطلبان زيادتري را به خود جذب مي كند. با اين حال دوره هاي كوتاه مدت مهارت آفريني نيز مشتريان كافي دارد. صنعت آموزش مديريت كشور تا آنجا كه نگارنده به ياد دارد تا اين حد از رونق و بازار گسترده برخوردار نبوده است. دولت كه مشتري اصلي اين برنامه ها است در زمينه تامين منابع مالي درحد هزينه هاي جاري كوتاهي نكرده است.

با اين وصف، اگر در شرايط كنوني بخواهيم چالشي اساسي در آموزش مديريت ايران را تعريف و توجه سياستگذاران را به آن جلب كنيم چالش مذكور انتخاب راه درست و ايجاد ظرفيتهاي علمي لازم براي پيمودن آن راه است.

مسئله كمبود منابع علمي هم اكنون نيز در گوشه و كنار با شدت خود را نشان مي دهد. در سالهاي اخير كوششهايي گسترده براي پرورش پژوهشگر و مدرس مديريت در داخل كشور به عمل آمده است. از جمعيت نزديك به پانصد نفر اعضاي هيأتهاي علمي دانشكده هاي مديريت و مهندسي صنايع دولتي كه مدرك تحصيلي دكتري دارند بيش از يكصد و هشتاد نفر يعني قريب چهل درصد در بيست سال اخير و در مراكز داخلي پرورش يافته اند. دانشگاه‌ آزاد اسلامي نيـــز از زمان تأسيس قسمتي از كوشش هاي خود را مصروف به پرورش هيأت علمي براي برنامه هاي آموزش مديريت خود كرده است. علي رغم اين كوششها مشكل ظرفيت در ابعاد كمي و كيفي، همچنان باقي است. در بسياري از شاخه هاي مهم مديريت كشور كمبودهاي مدرس و پژوهشگر به صورت حاد وجود دارد. به همين دليل و البته دلايل ديگر در سالهاي اخير نگاهها متوجه منابع خارج از كشور شده است. در گوشه و كنار كشور، دوره هاي آموزشي كه غالباً منتهي به مدرك تحصيلي كارشناسي ارشد و يا دكتري است، با مشاركت دانشگاههاي خارج افتتاح مي شود. اما به نظر نمي رسد كه چنين اقداماتي با طرح و نقشه اي منسجم صورت گيرد. اعتراضهاي اخير وزارت علوم به تأسيس هاي غيرمجــاز دوره هاي خارجي گواهي بر نارسائي هاي سياستهاي گسترش آموزش مديريت در كشور است. با اين وصف، مشكل كمبود نسبي ظرفيت وقتي آشكارتر مي شود كه درباره بهينه بودن مسير كنوني برنامه ها نيز تاحدي ابهام وجود داشته باشد. به واقع اگر در درستي راه كنوني دچار ترديد باشيم افزايش ظرفيت ممكن است تاثير زيادي در تحقق هدفهاي توسعه مديريت كشور نداشته باشد.

نقشهاي نوين مديران منابع انساني
آقاي بهزاد ابوالعلايي عضو هيأت امناء بنيان توسعه صنعت پارس، نقشهاي جديد مديران منابع انساني را در رابطه با توسعه نيروهاي انساني سازمانها اين گونه بيان كرد: مديريت منابع انساني از مهمترين فرايندهاي مديريتي و پشتيباني در همه سازمانهاست. اين فرايند كه قبل از استخدام كاركنان در سازمان آغــــاز مي شود و تا پس از انفصال كاركنان از سازمان هم ادامه مي يابد مي تواند موجب ايجاد و تقويت مزيتهاي رقابتي قابل اتكايي براي سازمانها شود. تجارب متعدد و دلگرم كننده اي درمورد نقش تعيين كننده و موثر اين حوزه در توفيقات سازمانها دردست است، اما از سوي ديگر و در نقطه مقابل در تعداد بيشتري از سازمانها، حوزه HR،(HUMAN RESOURCE) هنوز نتوانسته است به جايگاه شايسته اي دست يابد و مشاركت موثري در سرنوشت استراتژيك سازمان و تحقق اهداف بلندمدت ذينفعان داشته باشد.

سازمانهاي كسب و كار امروزه به شدت درگير رقابت هستند. موفقيت در اين رقابت فزاينده و فــــرساينده مستلزم وجود استراتژي هاي برتر و همچنين سازمان مناسب براي اجرا و پياده سازي اين استراتژي هاست. منظور از سازمان چيزي بيش از ساختار است چرا كه تغيير ساختار ازطريق تحولات تكنولوژيكي، مهندسي فرايندها يا هر روش و رويكرد ديگري، موفقيت را تضمين نمي كند. اطلاعات موجود حاكي از آن است كه 90 درصد برنامه هاي استراتژيك با موفقيت به اجرا درنمي آيند و 70 درصد برنامه هاي بزرگ تحول سازمانها يا به شكست منجر مي شوند و يا به نتايج موردانتظار دست پيدا نمي كنند.

منظور از سازمان مجموعه اي از ظرفيتها و قابليت هايي است كه به شركتها و بنگاههاي كسب و كار امكان مي دهند با موفقيت به اجراي برنامه هاي خود مبادرت كنند.

تعدادي از مهمترين و متمايزكننده ترين قابليت هايي كه سازمانها براي تضمين موفقيت خود بايد واجد آنها باشند عبارتند از:
1 - سرعت: سرعت در درك روندهاي محيطي و سرعت در پيش بيني تحولات
2 - نوآوري: دستيابي به وجوه متمايز و نوآورانه در فرايندها يا فرآورده ها، خلق راههاي جديد براي انجام كارها و...
3 - كارايي: افزايش كارايي و كاهش هزينه ها از طريق بهره وري، بهبود در فرايندها و...
4 - مديريت دانش: ظرفيت يادگيري از موفقيتها و شكستها، خلق و تعميم ايده ها.
5 - مشاركت: هم در سطح تيم هاي كاري (مركب از افراد) و هم در سطح كل سازمان حوزه مديريت منابع انساني هر سازمان مهمترين نقش و سهم را در ساختن و ارتقاء دادن اين قابليتها و ظرفيتها برعهده دارد. براي مثال چنانچه نوآوري (INNOVATION) يك قابليت اساسي و موردنياز سازمان باشد. حوزه (فرايند) مديريت منابع انساني مي تواند از طريق تدابير و اقدامات زير به ايجاد، حفظ و تقويت اين قابليت و ظرفيت سازمان بپردازد:

استخدام كردن افراد نوآور
طراحي و استقرار سيستم پاداش مناسب براي تشويق ريسك پذيري سنجيده
تبليغ و ترويج دائمي اهميت نوآوري به كاركنان
آموزش مديران براي فراهم آوردن و تقويت كردن فضاي مناسب نوآورانه يا اجراي ايده ها و نوآوري ها
حوزه منابع انساني سرچشمه زنجيره ارزش آفريني در سازمانهاست.
اين زنجيره ارزش از كاركنان آغاز مي شود، به مشتريان اتصال مي يابد و بـــه حوزه سهامداران و سرمايه گذاران نيز تسري مي يابد. در اين زنجيره ارزش آفريني، حوزه منابع انساني بايد بتواند استراتژي را به نتيجه، مأموريت سازمان را به اقدام و چشم انداز سازمان را به هدفي ارزشمند و شايسته فداكاري و وفاداري از نگاه كاركنان تبديل كند.
شايستگي هاي منابع انساني
تغييرات بنيادي در فعاليتها، رويه ها و كسب و كار مديريت منابع انساني در طول پنج سال گذشته، سبب شده اند كه موضوع شايستگي هاي منابع انساني موردتوجه سازمانها و انجمن هاي مديريت منابع انساني قرار گيرد.

ديويد الريچ معتقد است كه مديران منابع انساني درنتيجه اين تغيير و تحولات بايد باورهاي سنتي شان را كنار گذاشته و نقشها و شايستگي هاي جديدي را، كه براي سازمانشان تمايز ايجاد مي كننــــد، بپذيرند.
درواقع، حرفه اي هاي منابع انساني به يك چارچوب براي درك تغييرات كسب و كار و تاثيرشان بر قابليتهاي سازماني نياز دارند.
اين مطلب را آقاي دكتر سيد ذبيح الله هاشمي، مدرس دانشگاه و مدير مركز مطالعات منابع انساني ايران خودرو در بخش ديگري از اين كنفرانس عنوان كردند. دكتر هاشمي در ادامه سخنان خود مي افزايند، از آنجايي كه فعاليتهاي منابع انساني تاثير مستقيمي بر توانايي رقابتي يك سازمان دارند، ضروري است مديران منابع انساني براساس مدل شايستگي ها به صورت مستمر بهبود يابند. شايستگي هاي منابع انساني را مي توان آمـــــــوزش داد، ياد گرفت، اندازه گيري، پيگيري و نظارت كرد. ارزيابي مديران منابع انساني براساس مدل شايستگي فراهم كننده يك تحليل جامع از توانايي هاي موجود و نيازهاي توسعه اي شان است. درواقع، براساس پروفايل شايستگــي مي توان حرفه اي هاي منابع انساني با عملكرد عالي را از حرفه اي هاي با عملكرد ضعيف متمايز ساخت. مديران منابع انساني ازطريق مدل شايستگي مي توانند روندهاي جديد كسب وكار خود را درك نموده، مهارتها، دانش و توانايي هاي موجود و موردنيازشان را شناسايي كرده، نتايج عملكردشان را با نتايج يك پايگاه داده جهاني مقايسه نمايند، يك طرح بهبود براي افزايش شايستگي هايشان تدوين كرده و اين فرصت را داشته باشند كـه نقش قابل ملاحظه اي را در تحقق نتايج كليدي عملكرد سازمان ايفا نمايند. در ادامه بحث، پيش از تبيين شايستگيهاي جديد حرفه منابع انساني ضروري است در آغاز مروري بر چالشها، واقعيتها و ارزشهاي جديد حرفه منابع انساني در سازمانها شود.

حرفه اي هاي منابع انساني ايران به منظور ارزش افزايي بايد اين چالشها را درك و مديريت كنند. در رويارويي با چالشهاي محيط جديد منابع انساني، مديريت منابع انساني موجود داراي هم نقاط قوت و هم نقاط ضعف است. سازمانهايي كه در زمينه فعاليتهاي مناسب منابع انساني به خوبي سرمايه گذاري مي كنند در حوزه هاي نتـــايج كاركنان، مشتريان، سرمايه گذاران و سازمان بازدهي هاي قابل ملاحظــــــــه اي را به دست مي آورند.
حرفه اي هاي منابع انساني كه خواهان ايجاد ارزش براي مشتريان، كاركنان و سرمايه گذاران و سازمان مي باشند، بايد درباره نقشهايشان تفكري دوباره داشته باشند. اين واقعيت، كه بايستي حرفه اي هاي منابع انساني را به چالش بكشاند، نشان دهنده يك فرصت فوق العاده نيز است كه مي تواند به ساختاردهي مجدد اساسي حرفه منابع انساني و نقش آن در سازمانها منجر شود. حرفه اي ها و واحدهاي منابع انساني داراي سه نقش اصلي: مديريت منابع انساني، شريك كسب و كار و شريك استراتژيك هستند، كه ازطريق آنها به توانايي سازمان براي تامين تقاضاهاي كسب و كار كمك كرده و به طور موثر ارزش افزايي مي كنند. به طور كلي، اين چالشها، ارزشها و نقشها كه آينده منابع انساني را روشن مي كنند، بر شايستگي و استانداردهاي حرفه اي متخصصــــان و دست اندركاران منابع انساني نيز تمركز دارند.

در ادبيات منابع انساني مباحثاتي درباره حرفه بودن مديريت منابع انساني وجود دارد. به اعتقاد لوسي مديريت منابع انساني، يك حرفه است. با اين وجود، الريچ و همكاران بر اين باورند كه منابع انساني بايد حرفه اي تر شود. آنها ادعا مي كنند كه راه حرفه گرايي منابع انساني ازطريق تعريف و كسب شايستگي ها است.

حسابداري منابع انساني
چالشهاي استقرار كاربرد حسابداري منابع انساني در بنگاه عنوان سخنراني آقاي دكتر غلامرضا خاكي عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد واحد شمال بود كه در بخش ديگري از اين كنفرانس برگزار شد. با هم به بخشي از اين سخنراني توجه مي كنيم: مديران تمامي واحدهاي اقتصادي و نهادهاي اجتماعي براي ارتقاي سطح عملكرد سازمان، در جستجوي آن هستند تا با صرف هزينه هاي مالي،‌توان «بالقوه» منابع انساني سازمان را «بالفعل» سازند و ازطريق توسعـــه منابع انساني موجب رشد بهره وري سازماني شوند. لذا مديران براي تصميم گيري در زمينه برنامه هاي توسعه منابع انساني به اطلاعات ذيل نيازمندند: - ارزش اقتصادي چنين دارايي هاي انساني چقدر است؟ - چه ميزان از هزينه هاي انجام شده براي پرورش و آموزش افراد متخصص ارزش به حساب دارايي بردن دارد؟ - چه مقدار از منابع مالي صرف شده را بايد هزينه هاي از دست رفته تلقي كرد؟ مديران متوجه شدند سيستم هاي معمول حسابداري نمي توانند چنين اطلاعاتي را دراختيار آنان براي تصميم گيري قرار دهند، لذا ضرورت نگاهي جديد به منابع انساني درچارچوب مفاهيم حسابداري آشكار شد و سيستم «حسابداري منابع انساني (HUMAN RESOURCES (HRA=)ACCOUNTING) پايــــه گذاري شد. درواقع تلاشي آغاز گرديد تا به مديران اطلاعات لازم را در رابطه با تصميم گيري پيرامون منابع انساني ارائه كنند تا آنها پيش از پذيرش هرگونه تعهد اطلاعات لازم را به دست آورند.

پرفسور يوجي در اين مورد مي گويد: استفاده كنندگان از صورتهاي مالي بايد اطلاعات مربوط به دريافت يا تحويل منابع آتي را زودتر و در زمان ايجاد تعهد و نه در زمان اجراي آن دريافت و شناسايي كنند.

در رابطه با حسابداري منابع انساني (حما) مديران نيروي انساني در سازمانها موظفند هر ازچندگاهي با ارزشيابي برنامه هاي خود و همچنين مميزي منابع انساني ميزان اثربخشي واحد خود را مشخص كنند. هدف از اين مميزي عبارت است از تشخيص ميزان اثربخشي هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم منابع انساني براي سازمان در مقايسه با درصد نيل به اهداف سازماني.
هدفهاي حسابداري منابع انساني
هدف اصلي حسابداري منابع انساني بيشتر جلب توجه مديراني است كه درمورد نگهداري نيروي انسانــــــي از خود بي تفاوتي نشان مي دهند، مديراني كه به ايجاد رضايت شغلي و انگيزه هاي مثبت در كاركنان بي توجهند و به امنيت شغلي، ايجاد اميد و حس وفاداري، ايجاد فرصت براي پيشرفت و رفع مشكلات منابع انساني نمي انديشند و موجبات اخراج و يا استعفاي كاركنان را فراهم مي آورند. حما درحقيقت شناخت بي سابقه يك اصل از اصول مديريتي را درمورد ارزش مادي منابع انساني در سازمان ميسر مي سازد.

اصلي كه در گذشته مديران هيچگونه تفكري درمورد آن نداشتند و به آن كاملاً بي توجه بودند، ولي امروزه با توجه به دستاوردهاي حسابداري منابع انساني توجه مديران به مسائل نگهداري و استفاده بهينه از منابع انساني بيش از پيش جلب توجه شده است.

رويكرد مبتني بر دانش
توسعه انساني با سه شاخص سلامت و اميد به زندگي، تعليم و تربيت و نرخ باسوادي و رفاه و تامين اجتماعي و قدرت خريد قابل سنجش و اندازه گيري است.

اين جمله اي است كه آقاي دكتر ناصر ميرسپاسي رئيس انجمن علوم مديريت ايران و عضو هيأت علمي و مديرگروه مديريت دولتي دانشگاه آزاد اسلامي در مقاله خود در اين كنفرانس ايراد كردند. دكتر ميرسپاسي در ادامه اين بحث مي افزايد: تعبيري كه از توسعه منابع انساني مي شود درعين حال كه با شاخص دوم توسعه انساني يعني تعليم و تربيت و نرخ باسوادي ارتباط مستقيم دارد ولي تاكيد بر توانمنـدسازي افراد از لحاظ دانش و مهارت مي شود كه در اين مقوله موردتاكيد در توسعه منابع انساني است.

پتانسيل ناشي از اين پديده دارايي نامريي يا سرمايه انساني تلقي مي شود. بدين معني كه انسانهاي فرهيخته و هوشمند توانايي ايجاد ارزش، حتي بيش از آنچه كه براي ايجاد رفاه آنها شود را دارا هستند و براي جامعه در اين ميزان ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

ترديد نيست كه منابع انساني از دارايي هاي ارزشمند سازمانها بويژه سازمانهاي كسب و كار به حساب مي آيند. ولي همانگونه كه در مقدمه مقاله اشاره شد اين پرسش عمده مطرح است كه اين دارايي نامريي را چگونه مـــــي توان به طوركمي سنجش و ارزيابي نمود.

در اين زمينه روشهاي متفاوت سازماني، گروهي و انفرادي زيادي مطرح شده است كه خود نياز به بحث جداگانه دارد. در اينجا به سه روش كه در متون مديريت منابع انساني از آن زيــــاد صحبت شده است به اختصار اشاره مي شود.

1 - يكي از روشهايي كه مي توان برمبناي آن ارزش منابع انساني به عنوان دارايي نامريي يا نامشهود سازمانهاي كسب و كار تعيين نمود، مقايسه ارزش دفتري شركتها و ارزش بازار آنهاست. به طور مثال اشاره شده است ارزش بازار شركت مايكروسافت چند برابر ارزش دفتري آن است كه علت آن وجود منابع انساني خلاق و نوآور است و يا ادعا شده است زماني كه شركت IBM شركت لوتوس را 3/5 بيليون دلار خريداري نمود، ارزش دفتري لوتوس 5 بيليون دلار بود. با اين روش ضمن اينكــــه مي توان ارزش دارايي هاي نامريي را مشخص نمود ولي به طور دقيق ارزيابي فردي يا گروهي امكان پذير نيست.

2 - روش مديريت عملكرد كه با اين روش مـي توان ارزش نتيجه كار فردي مديران و كاركنان و نيز نتيجه كار گروههاي كاري در واحدهاي سازماني و مجموع سازمان را مشخص كرد.

3 - حسابداري منابع انساني شايد دقيق ترين روش تعيين ارزش ريالي و اقتصادي منابع انساني به حساب آيد كه متاسفانه تاكنون نتوانسته جايگاه قانوني و فرهنگي براي خود ايجاد نمايد.

بهره وري مهارت در توسعه انسان است.

امروزه در اقتصاد كليه كشورها چه کشورهاي توسعه يافته و چه در حال توسعه بهره‌ وري به اولويتي ملي تبديل شده است. بهره‌وري بطوري که موجبات رشد اقتصادي و كنترل تورم را فراهم و امكان دستيابي در سطح بالاي استاندارد زندگي را ميسر مي‌كند. و از لحاظ به حداكثر رساندن منافع افزايش بهره وري، اهداف بهره وري بايد در طرحهاي ملي توسعه  گنجانده شوند. اگر بخواهيم بهره وري موجب تفاوت در رقابت بازرگاني، ايجاد رفاه ملي و بهزيستي مردم شود، يك رهيافت ملي و جامع، ضروري است.

بهره وری به عنوان يك رويكرد مديريتي كم كم جاي خود را در كشور ما باز مي كند، ارتقاء بهره وری جزء لاينفك مديريت كشور است و همه طراحان، توليد كنندگان و مديران كشور به نحوي با آن سروكار دارند. در سازمان ملي بهره وری ايران به عنوان كانون هماهنگي و برنامه ريزي بهره وری كشور در زمينه ارتقاء بهره وری حركتهاي مؤثري انسجام يافته، اما اين  تلاش ها بدون پشتوانه نظري و همكاري و اعتقاد اند يشمندان و فرهيختگان كشور ممكن نيست. سازمان بهره وری به عنوان پيشنهاد دهنده هدف ها و اولويت ها و تدوين شاخص هاي بهره وری زمينه بهبود كيفيت و اثربخشي را در مديريت كشور فراهم  مي كند. اما همه سازمانها و نهادهاي كشور موظفند تا در اين امر ملي قدم هاي استواري بردارند.

بهره وری در كل عبارتست از تقسيم ستانده به داده و در سطح ملي ستانده عبارتست از ارزش افزوده ملي يا توليد ملي. نهاده عبارتست از زمان بالقوه براي كار و فعاليت. اين جوشش و زايش محصول به وجود آمدن فضائي باز و قانونمند است كه در آن انسان ها مجال داشته باشند با احترام متقابل آزادانه بينديشند، تجربه كنند و با نقادي مداوم، بينش ها و روش هاي خود را اصلاح نمايند. حركت توفيق آميز به سوي بهره وری در گرو اعتقاد فردي و تك تك آحاد جامعه است. استقرار چرخه بهره وری در كشور سرآغاز حركتي نوين در توسعه خواهد بود و در آينده متضمن شايسته سالاري در مديريت كشور است.

جا دارد كه چرخه بهره وری شامل محاسبه شاخص ها، ارزيابي شاخص ها، برنامه ريزي و اجراي  برنامه هاي بهره وری با تاكيد بر رويكرد  توليد ملي با جديت بيشتر در كليه دستگاههاي اجرائي و بنگاههاي اقتصادي دنبال گردد. تغيير و تحول نمي تواند به صورت آمرانه و از بالا به پايين باشد. بلكه جوشش از درون انسان ها است. در اين رابطه تجربه گذشتگان نشان مي دهد كه تشكيل گروههاي حل مساله مي تواند رويكردي موفق در ارتقاي بهره وری باشد و لذا به كارگيري آن در كليه سازمانها الزامي و بر همه واجب است اين امر مهم را در دستور كار روزانه و اجرائي خود قرار دهند.

  

مفاهيم، نكات و پيام‌هاي بهره ‌وري

        1-      به لحاظ عدم آگاهي كامل افراد جامعه از مفاهيم بهره ‌وري برداشت‌هاي نادرستي بعضاً از بهره وري و بهبود آن مي‌شود، بطور مثال عده‌اي بهره‌وري را به‌عنوان سخت‌تر كار كردن مي‌دانند در صورتي ‌كه معنا و مفهوم بهره ‌وري در ارتباط با كار كردن چيز ديگري است. بهره ‌وري را مي‌توان هوشيارانه و آگاهانه ‌تر كار كردن بيان كرد نه سختتر كار كردن.

 

       2-      اگر سازماني بخواهد به بهبود بهره ‌وري مستمر و پايدار دست يابد بايد براي بهره ‌وري و بهبود آن اهميت استراتژيك  قائل شود و به بهبود بهره ‌وري به عنوان يك فرايند مديريتي نگاه كند. چون فرايند مديريتي، فرايندي مستمر، پيوسته و پايدار بوده و هنگامي ‌كه شكل گرفت به طور مداوم و لاينفك به عملكرد سازماني تبديل مي‌شود و برخلاف برنامه به يك دوره زماني خاص محدود نمي‌شود.

 

      3-      بهره ‌وري قبل از اينكه به‌عنوان يك شاخص اقتصادي و يا عامل توسعه مطرح شود يك فرهنگ است. براي اينكه بهره‌وري در يك جامعه پايگاهي پيدا كرده و ماندگار شود و در متن عقايد و سنت‌هاي بومي ريشه بدواند، بايد نه تنها به عنوان يك معيار اقتصادي صرف، بلكه به‌عنوان يك انديشه و تفكر قلمداد شود.

 

      4-      هميشه اين باور وجود دارد كه هر فرد در حالت عادي داراي استعداد‌ها، قابليت‌ها و ظرفيت‌هايي از قبيل: خلاقيت، نوع ‌آوري، ابتكار، اختراع، مديريت، رشد و ترقي و همچنين ويژگي‌هاي خاصي مي‌باشد كه بر اثر پرورش و آموزش‌هاي صحيح و مناسب مي‌توان اين استعدادها، قابليت‌ها و ظرفيت‌ها را به مرحله ظهور رساند و موجب رشد و بهبود بهره ‌وري نيروي انساني گرديد. بنابراين از جمله مهمترين ابزارهاي رشد و بهبود بهره‌وري توجه به آموزش و پرورش هدفمند نيروي انساني مي‌باشد.

 

      5-      سعادت، خوشبختي و بهروزي هر ملتي وابسته به كار و تلاش همه اقشار جامعه مي‌باشد و بهره ‌وري معياري براي ارزيابي عملكرد اين فعاليت‌ها و تلاش‌ها در بخش‌هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي مي‌باشد. بر اين اساس طبيعي است جوامعي كه مردمي سخت‌كوش و فعال و تلاشگر دارند از بهره‌وري بالايي برخوردار خواهند بود.

 

براي بهره ‌ور بودن، بايد باور و اعتقاد داشته باشيم كه امروز، بهتر از ديروز و فردا بهتر از امروز مي‌توان عمل كرد و اين مطلب همان فرمايش حضرت علي (ع) است كه مي‌فرمايد: هر كسي دو روزش مثل هم باشد زيان ديده است، بر اين اساس بايد سعي و تلاش نمود كه هر روزمان بهتر از ديروزمان باشد و اين هم يك پيام بهره‌وري است.

 

بمنظور دريافت اطلاعات بيشتر به سازمان ملی بهره وری ايران مراجعه نماييد:   http://www.nipo.ir/

خلاقيت

هميشه دنبال چيزهاي جديد باش

اگر فعاليتهاي عادي را به دقت نگاه كني شايد چيز غير عادي پيدا كني اين همان خلاقيت است

نوانديشي وبدنبال چيزهاي نو بودن آدم را خلاق بار مي آورد

برخلاف جريان آب شنا كن

با همه چيزهاي عادي كمي مخالفت نشان بده وزياد بدنبال راهي براي اثبات ادعاي خودت باش

يك ايده نووارزشمند ابتدا يك فكر مسخره است بعد به امري محال تبديل مي شود سپس كاري غير ممكن مي شود در مرحله بعد كاري كه مي توان در باره اش فكر كرد بعد آزمايش مي شود آزمايش آزمايش آزمايش .......................................................ودر نهايت به نتيجه مي رسد كه شايد بتواند سرنوشت بشريت را تغيير دهد. داستان اديسون در باره اختراع برق را حتما مطالعه كنيد شايد شما هم بتوانيد چيزي شبيه برق اختراع كنيد كه كل جامعه بشريت مديون شما باشند.

خودتان را دست كم نگيريد در باره همه چيز وارونه فكر كنيد در باره چيزهاي عادي جوري ديگر بينديشيد نيمه خالي ليوان را ببينيد

چشمها را بشوييد وجور ديگر ببينيد  در باره همه چيز سئوال كنيد از خودتان ويا از ديگران فرقي نمي كند فقط كافي است برايتان سئوال پيش بيايد

مي توانيد در طول روز دفترچه يادداشت كوچكي داشته باشيد ووقايعي كه برايتان سئوال برانگيز هستند را در آن يادداشت كنيد وسپس در خلوت تنهايي در باره آنها فكر كنيد.فكر كنيد .فكر كنيد واگر كسي از شما پرسيد كه چكار مي كنيد راستش را بگوييد .بگوييد در باره فلان اتفاق فكر مي كنم مطمئنا بحث جالبي براي گفتگو باز خواهد شد گه هردوي شما از آن لذت مي بريد.

البته شما به همهين گفتگوي دوستانه اكتفا نكنيد ومدام در باره اينگونه موضوعات بينديشيد